Recebi, recentemente, uma mensagem como esta: De: Ricardo Mourão Assunto: Uma dúvida que não consigo resolver... "Ronaldo, bom dia. Sou o Ricardo. Tenho 71 anos, fundei minha empresa em Ribeirão Preto há 38 anos, no setor de distribuição. Hoje faturamos bem, temos 340 funcionários e dois dos meus três filhos trabalham comigo. O Thiago, 43 anos, está na operação há quinze anos. É competente, mas às vezes impulsivo. A Marina, 38, cuida do financeiro e é muito criteriosa — talvez criteriosa demais, porque trava algumas decisões. O mais novo, o Felipe, 34, nunca quis entrar na empresa. Fez carreira própria em São Paulo e parece feliz assim. Tenho um sócio minoritário, que é meu cunhado, e isso complica um pouco as coisas porque minha irmã também tem opinião sobre tudo. Já fiz o planejamento sucessório com meu advogado. A holding está constituída, a participação de cada um está definida. Achei que estava resolvido. Mas semana passada, numa reunião de rotina, Thiago e Marina entraram em conflito por causa de uma decisão de compra. Foi feio. Todo mundo ficou em silêncio. Eu fui para casa com uma sensação ruim que não consigo nomear. Minha pergunta é simples: fiz tudo certo do ponto de vista jurídico. Por que parece que não está resolvido?"* Ricardo, sua pergunta é mais comum do que parece — e mais importante do que aparenta. O que você fez parece estar correto: planejamento patrimonial feito, participações definidas, planejamento tributário provavelmente em ordem. Essa é a dimensão estrutural da sucessão, e ela precisa existir. Espero que vocês tenham desenvolvido um acordo de sócios, a partir de um processo de diálogo e construção de consensos e, ainda, que a sucessão tenha sido debatida. Mas existe uma segunda dimensão — igualmente necessária, e frequentemente ignorada — que nenhum documento resolve: a dimensão das pessoas. O conflito entre Thiago e Marina não deve ter sido sobre a decisão de compra. Imagino que tenha mais a ver com os papéis que nunca foram combinados explicitamente. Sobre autoridade que não foi transferida com método. Sobre critérios de decisão que cada um internalizou de forma diferente ao longo dos anos. E, aposto, sobre expectativas que nunca foram ditas em voz alta. A sensação ruim que você não conseguiu nomear tem um nome: é a percepção de que a estrutura está pronta, mas o sistema ainda não funciona. Planejamento e Governança não são somente pensar em “holding” e infelizmente isso é algo que o mercado, de forma ignorante, induz as pessoas a acreditar. É, na verdade, o acordo sobre como é o processo de decisão da família. Quem decide o quê. Onde se discute o que. Com quais critérios. Com que frequência. E o que acontece quando há divergência ou conflito. Sem esse acordo, que vem a partir de um diálogo bem conduzido, cada decisão importante será uma disputa nova, com histórico, com emoção e com o fundador sendo chamado a resolver o que deveria já ter endereço. O planejamento sucessório organiza o patrimônio. A governança organiza as pessoas. Os dois são necessários — e um não substitui o outro. A metodologia para se chegar a ambos é essencial para que a família tenha novos ciclos de prosperidade. ⚠️ Disclaimer: O caso descrito acima é fictício e foi criado com base em abordagens recorrentes da minha experiência profissional com famílias empresárias. Nomes, localizações, setores e situações foram inteiramente inventados para fins ilustrativos. Qualquer semelhança com pessoas, empresas ou situações reais é mera coincidência. A identidade e a confidencialidade de clientes e casos reais são, para mim, um princípio inegociável. Ronaldo Behrens Sócio ABC Prosperity, PhD, Especialista em Neurociência do Comportamento e Professor da Fundação Dom Cabral.