Certa vez me deparei com um cliente, um sócio-fundador com mais do que 30 anos de negócio, patrimônio bastante relevante e uma estrutura tributária muito bem feita. Ele me garantia: "Tudo está pronto. Meus advogados finalizaram o planejamento, mas ainda não consigo dormir." Fiz a pergunta óbvia: "Por que não está em paz?" Após algum silêncio de reflexão, ele me revelou: "Não sei se meus filhos sabem o que eu espero deles. E tenho certeza de que eles não sabem o que esperar um do outro." Essa conversa resume um padrão que observo com frequência crescente entre famílias empresárias de patrimônio relevante: a estrutura jurídica está até boa, mas a sucessão permanece frágil. Não por falha legal; e sim por falta de diálogo. O que a lei não resolve Quando uma família chega ao processo de sucessão sem regras de decisão claras, sem papéis definidos e sem um espaço adequado para as conversas difíceis, cada tema pode virar pessoal. Quem assume o cargo executivo? Quem detém o controle acionário? Quem é reconhecido pelo que construiu? Quem liderará a estratégia para o futuro? Essas perguntas parecem triviais. Mas são profundamente humanas. Vi uma família onde o planejamento jurídico estava perfeito — mas ninguém havia nomeado explicitamente que o filho mais velho assumiria a presidência. Havia uma expectativa não dita. Quando o anúncio veio, o filho mais jovem, que havia dedicado dez anos ao negócio em outra área, sentiu-se invisível. A ruptura não veio de um erro legal. Veio de uma conversa que nunca aconteceu. Em outro caso, uma mãe fundadora havia estruturado a sucessão com precisão técnica — mas seus três filhos nunca discutiram entre si como tomariam decisões conjuntas. Cada um tinha uma visão diferente sobre o futuro estratégico. Seis meses após o falecimento dela, a empresa estava paralisada não por falta de poder, mas por falta de método para decidir juntos. Governança: transformando risco em continuidade Governança existe para transformar essas dinâmicas pessoais em método. Não é burocracia. É clareza, que vai determinar “o que se decide”, “onde/em qual órgão se decide”, “com quais critérios se decide” e, ainda, “por qual processo” a decisão é tomada. Quando esses elementos estão desenhados com antecedência, a sucessão deixa de ser um evento de risco e passa a ser um processo de continuidade. Os envolvidos têm previsibilidade. Sabem como as coisas funcionarão. Podem discordar sem que a discordância ameace o relacionamento ou o negócio. Ronaldo Behrens Sócio ABC Prosperity, PhD, Especialista em Neurociência do Comportamento e Professor da Fundação Dom Cabral.