Existe um risco que raramente aparece em análise de risco empresarial, mas que é tão real quanto qualquer outro: o risco reputacional da disputa familiar. Quando uma família empresária está dividida, seja por um conflito silencioso, falta de clareza de papéis e/ou disputa pelo poder, esse conflito não fica invisível. Ele vaza e contamina o negócio. A neurociência comportamental oferece uma explicação fascinante sobre o por que isso acontece. Quando há conflito não resolvido em um sistema familiar, há uma ativação crônica de circuitos de ameaça no cérebro de cada membro. A amígdala — o sistema de alarme neural — fica em hipervigilância. Com a amígdala ativada, há uma redução na capacidade de mentalização — aquela habilidade de pensar sobre o que o outro está pensando. Resultado: cada membro da família toma decisão baseado em proteção pessoal, não em visão compartilhada. E essa incoerência de decisão — que vem de cérebros em "modo de sobrevivência" — é percebida pelo mercado como falta de direcionamento. Colaboradores sentem a tensão e começam a questionar a estabilidade. Clientes percebem a falta de direcionamento e começam a buscar alternativas. Fornecedores notam a ambiguidade e ficam cautelosos. Investidores veem sinais de fragilidade e reduzem confiança. E tudo isso acontece sem que a família tenha dito uma palavra em público. Porque conflito familiar tem uma forma de se comunicar por meio de comportamento, de decisão, de ausência de clareza. Há um mecanismo neurobiológico interessante por trás disso. Os seres humanos têm uma capacidade primitiva de detectar incongruência (quando o que alguém diz não corresponde ao que este alguém faz) e ambiguidade sobre a intenção. Essa detecção ativa circuitos de alerta no cérebro de quem observa. É como se o mercado ou stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade) tivesse um "detector de mentira" neurobiológico que dispara quando sente falta de coerência. E quando dispara, há uma ativação de aversão ao risco. As pessoas se afastam. As pessoas questionam. Um exemplo concreto ilustra isso perfeitamente. Uma empresa de consultoria onde dois irmãos disputam poder. O conflito é silencioso, ou seja, não há grito, não há ruptura aberta. Mas cada um toma decisão de forma diferente. Cada um tem sua própria visão de futuro e cultiva lealdade entre colaboradores. Neurologicamente, o que está acontecendo é que cada irmão está operando mais com foco em decisões emocionais do que racionais. Cada um está em "modo de proteção" e, quando dois líderes estão em "modo de proteção", não há visão compartilhada, mas apenas duas visões competindo. O resultado? Consultores bons saem porque não entendem para onde a empresa vai, clientes importantes começam a questionar continuidade, propostas estratégicas ficam presas porque não existe consenso. E tudo isso acaba sendo atribuído a "problemas de gestão", quando na verdade é sintoma de conflito familiar não resolvido. Mas aqui está o ponto crítico: ninguém precisa saber explicitamente que há conflito familiar, mas o mercado sente através de sinais comportamentais: hesitação em decisão, falta de coerência entre comunicações, ausência de visão clara, formação de times, disputa de relevância. A academia analisa este problema, que podemos compreender como uma "incongruência de sinalização". Quando há conflito não resolvido, há uma desincronização entre o que a organização diz que é sua visão e o que ela realmente faz. E essa desincronização é detectada pelo mercado; não conscientemente, mas através de um processamento neural primitivo que diz "algo aqui não bate". O mercado sente isso. Não sabe exatamente o que é, mas sente. E quando sente fragilidade, reage. Reduz a confiança e a lealdade. É como se o mercado tivesse um sistema imunológico que rejeita organizações que não conseguem se comunicar de forma coerente. Empresas criaram iniciativas para monitorar isso e os programas de compliance vieram para fazer frente a este problema. O custo disso é invisível no curto prazo. Mas no médio prazo, fica visível em valuation reduzido, em oportunidades perdidas, em talento que sai, perda de mercado, dentre outros. E aqui está o paradoxo: a família frequentemente não consegue conectar esses sintomas ao conflito não resolvido e veem a saída de talento como "problema de RH", perda de clientes como "problema de mercado" e por aí vai. Mas a raiz é neurobiológica: cérebros em conflito não conseguem gerar coerência comportamental e o mercado rejeita incoerência. O que protege contra esse risco? Clareza e sistema. Quando a família consegue resolver conflito, todos acabam percebendo que o problema deixou de existir. Neurologicamente, o que muda é fundamental, pois há uma redução na ativação da amígdala e ativação do córtex pré-frontal. Há uma sincronização entre os membros da família e, portanto, coerência no comportamento. E tudo isso porque a família conseguiu resolver o que estava invisível e, assim saiu do "modo de sobrevivência" e entrou no "modo de colaboração". E o mercado responde! A disputa familiar é um risco reputacional real. Tão real quanto qualquer risco financeiro ou operacional. E como todo risco, pode ser gerenciado. Mas exige intenção, método e coragem para que a família resolva o que está invisível antes que se torne visível de forma prejudicial. Porque uma vez que o mercado sente a incoerência, recuperar confiança é muito mais caro do que ter resolvido o conflito desde o início. Ronaldo Behrens Sócio ABC Prosperity, PhD, Especialista em Neurociência do Comportamento e Professor da Fundação Dom Cabral. __________________________________________________________________________ "Este conteúdo tem finalidade estritamente informativa e educacional, não constituindo oferta, recomendação ou solicitação de serviços. Casos mencionados são anonimizados e não identificam clientes. Informações tratadas conforme LGPD."