Recebi, recentemente, uma mensagem como esta: De: Patricia Assunto: Como eu consigo ter voz numa empresa onde meu trabalho é invisível? "Ronaldo, boa noite. Meu nome é Patricia. Tenho 38 anos, sou CFO de uma empresa de varejo, com faturamento de R$ 80 milhões anuais. Trabalho aqui há oito anos e construí a saúde financeira da empresa do zero. Mas existe um padrão que me frustra profundamente: sou consultada sobre números, sobre estrutura de custo, sobre fluxo de caixa, mas nunca sou consultada sobre decisões estratégicas que claramente impactam o financeiro. O CEO — que é sócio controlador, filho do fundador — toma decisões de expansão, de novos mercados, de aquisição de empresas e eu fico sabendo somente depois. E aí eu preciso fazer os números funcionarem para decisões das quais eu não participei. Quando eu questiono, ele diz que 'essas decisões são do meu nível', como se tivesse hierarquia que me exclui de pensar junto. Mas a verdade é que essas decisões têm impacto financeiro massivo e eu tenho expertise que poderia orientar melhor as coisas. Como eu consigo ter voz numa empresa onde meu papel foi definido de forma tão estreita? Como eu demonstro que tenho contribuição além do que está no meu job description?"* Patricia, sua frustração é legítima e é também um sintoma de um problema estrutural muito comum em empresas familiares. O problema não é você. É que seu papel foi definido de forma estreita — como executora de números — quando você deveria estar também como conselheira estratégica. Isso acontece frequentemente porque o fundador, ou o herdeiro que assume, confunde papel com pessoa. Acha que porque você é CFO, você só deveria pensar sobre finanças. Não vê que uma CFO competente tem visão sobre o negócio inteiro. Ou, mais frequentemente, existe uma hierarquia implícita onde certos papéis têm mais voz que outros — e CFO fica numa posição onde é consultado, mas não é realmente ouvida. O que você pode fazer? Primeiro: você precisa ser muito clara sobre qual é sua contribuição potencial. Não reclame, demonstre. Da próxima vez que o CEO tomar uma decisão estratégica, sente com ele e analise o impacto financeiro, mostre cenários e, ainda, como poderia ter sido diferente. Segundo: você precisa se colocar proativamente nas conversas estratégicas. Não espere ser consultada. "Ouvi que estamos pensando em expansão para novo mercado. Gostaria de compartilhar análise sobre viabilidade financeira." Terceiro: você precisa estabelecer clareza sobre qual é seu papel. Numa conversa apropriada, com clareza: "Como CFO, minha responsabilidade é garantir saúde financeira da empresa. Isso significa que preciso estar presente nas discussões sobre decisões que têm impacto financeiro, não como executora do que foi decidido, mas como participante da decisão." O risco que você corre é de continuar invisível. O potencial que você tem é de ser reconhecida como pensadora estratégica; não apenas como gestora de números. E, por fim, lembre-se sempre que você é capaz de escolher o lugar aonde quer estar! Ronaldo Behrens Sócio ABC Prosperity, PhD, Especialista em Neurociência do Comportamento e Professor da Fundação Dom Cabral. ____________________________________________________________ ⚠️ Disclaimer: O caso descrito acima é fictício e foi criado com base em padrões recorrentes da minha experiência profissional com executivos em empresas familiares, dinâmicas de poder e reconhecimento de expertise. Nomes, localizações, setores e situações foram inteiramente inventados para fins ilustrativos. Qualquer semelhança com pessoas, empresas ou situações reais é mera coincidência. A identidade e a confidencialidade de clientes e casos reais são, para mim, um princípio inegociável.