Recebi, recentemente, uma mensagem como esta: De: Cláudio Assunto: Como eu continuo trabalhando aqui com essa divisão? "Ronaldo, boa noite. Sou o Cláudio, tenho 40 anos, trabalho há 12 anos na empresa que meu pai fundou. Tenho um irmão, o Gabriel, 37 anos, que entrou aqui há sete anos. A empresa está crescendo, o mercado está bom, mas internamente estamos partidos ao meio. Existe uma “facção” que segue meu pai e existe uma outra que segue Gabriel. Não é conflito aberto, mas é silencioso: traduz-se com quem você toma café e quem você convida para reunião. Ainda, é a forma como os projetos são alocados. E eu estou no meio disso. Não sou nem de uma “facção” nem de outra — o que significa que sou de ambas e de nenhuma. Colaboradores bons estão saindo. Talentos estão escolhendo lados e ninguém consegue conversar isso abertamente. É como se a empresa funcionasse em dois sistemas paralelos que fingem ser um. Minha pergunta é: como eu permaneço íntegro nesse ambiente dividido? E como eu ajudo a empresa a sair disso antes que seja tarde demais?"* Cláudio, sua pergunta revela algo que você já sabe intuitivamente: uma empresa dividida em grupos é uma empresa em risco. O que você está vendo é exatamente o que acontece quando não existe governança. Quando papéis não estão definidos, quando autoridade não está clara, quando processos não existem, as pessoas criam seus próprios sistemas. E esses sistemas, frequentemente, criam alinhamentos pessoais em vez de alinhamentos funcionais. Seu pai tem a lealdade de alguns e o Gabriel tem a de outros. E a empresa fica presa em dinâmica de lealdade pessoal em vez de funcionar como sistema. O custo é invisível no curto prazo, mas real: colaboradores confusos sobre quem realmente comanda, talentos que saem porque não entendem a direção, oportunidades perdidas porque decisão fica presa em política interna. Sua posição — estar fora dessa disputa — é ao mesmo tempo isolada e valiosa. Isolada porque você não tem a segurança de estar em um lado. Valiosa porque você consegue ver a coisa inteira com um nível de objetividade que os outros não têm. O que você pode fazer? Primeiro: você pode ser agente de verdade na empresa. Quando alguém tira você para um lado para falar sobre o outro, você recusa. Quando alguém tenta puxá-lo para um lado, você recusa. Você permanece como alguém que conversa sobre a coisa inteira, não sobre os grupos. Segundo: você pode sugerir, com clareza e sem julgamento, que a empresa precisa de estrutura. Não porque existe conflito, mas porque existe oportunidade de funcionar melhor, com papéis claros, processos definidos e fóruns apropriados. Terceiro: você pode ser modelo de integridade, de comunicação honesta e de capacidade de ver múltiplas perspectivas. Porque a empresa aprende cultura por observação, não por decreto. O risco que você corre é de continuar isolado e esgotado. O potencial que você tem é de ser agente de mudança. A escolha, de certa forma, é sua. Ronaldo Behrens ABC Prosperity, PhD, Especialista em Neurociência do Comportamento e Professor da Fundação Dom Cabral. ⚠️ Disclaimer: O caso descrito acima é fictício e foi criado com base em padrões recorrentes da minha experiência profissional com irmãos em empresas familiares, dinâmicas de grupo e conflito não nomeado. Nomes, localizações, setores e situações foram inteiramente inventados para fins ilustrativos. Qualquer semelhança com pessoas, empresas ou situações reais é mera coincidência. A identidade e a confidencialidade de clientes e casos reais são, para mim, um princípio inegociável.