Recebi, recentemente, uma mensagem como esta: Forma De: Fernando Gomes Assunto: Estou vendo a coisa desabar — e não sei o que fazer "Ronaldo, tudo bem? Sou o Fernando. Tenho 52 anos, sou CEO de uma empresa de logística há nove anos. A empresa foi fundada pelo Marcos há 35 anos e cresceu bastante sob sua liderança. Mas nos últimos dois anos, algo mudou. O Marcos começou a falar sobre 'passar a empresa para a próxima geração'. Ele tem dois filhos: o Bruno, 38, que trabalha comigo na operação, e a Marina, 35, que trabalha no financeiro. Aqui está o problema: não existe nenhuma conversa séria sobre como vai funcionar. Não existe clareza sobre papéis. Não existe definição de autoridade. O Marcos continua vindo todo dia, continua assinando tudo, continua sendo consultado em cada decisão relevante. E enquanto isso, o Bruno questiona Marina, Marina questiona Bruno, e nenhum dos dois sabe realmente em quem apostar ou confiar. Eu estou no meio disso. Sou CEO, mas dependo da aprovação do Marcos para coisas estratégicas. Os filhos não sabem qual é seu espaço e o Marcos não consegue delegar. A empresa está funcionando, o mercado está bom — mas internamente está uma bagunça. Colaboradores bons estão saindo. Há uma tensão permanente que ninguém consegue nomear. Minha pergunta é: como eu, como CEO externo à família, me posiciono nessa conversa? Tenho responsabilidade aqui ou devo ficar fora?"* Forma Fernando, sua pergunta é crucial — e muitas vezes evitada. A resposta direta: você tem responsabilidade. Não porque a sucessão é "assunto de família" — mas porque você é responsável pela continuidade e pela performance da empresa e um processo de sucessão conduzido de forma desestruturada afeta fundamentalmente a empresa. O que você está vendo é exatamente o que acontece quando não existe governança: ambiguidade de papéis, indefinição de autoridade, pressão permanente, perda de talentos. Como se posicionar? Com cuidado, mas com clareza: 1. Diagnóstico privado com o Marcos: Você pode ter uma conversa franca com ele — não sobre quem deve assumir, mas sobre o impacto que a ausência de clareza está tendo na empresa. Dados concretos ajudam: turn-over, custo, oportunidades perdidas. 2. Proposta de estrutura: Sugira um processo. Não uma decisão imediata, mas uma estrutura que permita que a sucessão seja feita com método. Diagnóstico, desenho de papéis, alinhamento de expectativas. 3. Sua própria clareza: Como CEO externo, você também precisa de clareza. Qual é seu papel na empresa durante a transição? Qual é sua responsabilidade? Qual é seu horizonte? Defina isso explicitamente. O risco que você corre é de estar numa empresa em transição sem ter clareza sobre seu próprio lugar. Isso é insustentável. Minha experiência demonstra que, numa eventual troca de comando na gestão ou mesmo na propriedade, uma pessoa (a que fundou) jamais será substituída por outra; mas sim por uma metodologia de comando e de compartilhamento de decisões. Aí, exatamente, que está a governança. Ela poderá te apoiar muito, caso seja feita de forma estruturada e organizada, porque você terá um feedback imediato de seu trabalho e poderá ter um espaço seguro para uma discussão em alto nível sobre as estratégias e futuro do negócio. Aqui, também, como efeito direto, há uma enorme possibilidade de pacificação entre os irmãos, futuros proprietários, pois organiza-se o espaço de diálogo e dá-se segurança psicológica para que as discussões fluam de maneira profissional. A boa notícia: quando você propõe método, quando você oferece estrutura, os fundadores geralmente reconhecem que é necessário. Porque no fundo, todos sentem que algo não está certo. Ronaldo Behrens ABC Prosperity, PhD, Especialista em Neurociência do Comportamento e Professor da Fundação Dom Cabral. ⚠️ Disclaimer: O caso descrito acima é fictício e foi criado com base em padrões recorrentes da minha experiência profissional com famílias empresárias e sucessão. Nomes, localizações, setores e situações foram inteiramente inventados para fins ilustrativos. Qualquer semelhança com pessoas, empresas ou situações reais é mera coincidência. A identidade e a confidencialidade de clientes e casos reais são, para mim, um princípio inegociável.